【内容摘要】项目司理对付项目成败具有举足轻重的影响，项目司理绩效对项目型企业的绩效进献宏大，何如安排项目司理绩效目标及评判是企功绩效治理的紧要内容与治理难点。本文论说了A音讯体例公司M软件项目司理绩效目标安排及评判的推行历程，并总结了推行的效益与开采，希冀能给软件等项目型企业的绩效治理供应鉴戒。
A集团是上海一家民营科技型集团企业，笃志于为烟草行业用户的音讯化维持供应团体办理计划。A音讯体例有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人进展到此日的300众人，行为上海市IT高科技企业，先后为中邦烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户供应了软件开垦、IT任事、体例集成等专业任事．并被邦外里合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM运用软件开垦商互助伙伴”、“2003年度趋向科技企业平安供应商”及“2003年度SYBASE授权互助伙伴”等称谓。2000-2003年，A公司年业务收入均匀增幅赶上100%，且盘踞集团总收入的半壁山河，对集团的进展起到了紧要饱舞功用。A公司优越功绩的博得，一个紧要的出处便是冲破以往简单以项目财政结果为量度按照的评判式样，尽力引申项目司理绩效治理，有用勉励学问员工的创造热诚与才智，正在完毕人力资源保值增值的同时打制公司的中枢才具，贯彻落实集团的策略图谋和子公司策略方向。本文论说的A公司“M烟草集团自营出口治理音讯体例”项目（简称M项目）司理绩效评判恰是基于上述后台开展的。
开始，公司高层充裕相识到项目绩效对项目型企功绩效的宏大进献，将项目司理绩效置于企功绩效中全方位考查。公司从结构的角度把企功绩效划分为三个层级：企业层绩效、部分（项目）层绩效、员工层绩效，分裂对应三个层级的评判对象为企业（筹办者），部分、项目 （司理），员工。为了保障项目团队可能对境遇的变更和项主意需求做出急速响应，为了促使项目司理具有对资源的最大把握权，A公司的项目采用了矩阵式结构组织。项目组虽是暂时性团队，但项目司理的绩效目标不光要反响项目绩效，还应外示公司的策略图谋与绩效，并可能理解转达至项目构成员。所以，项目司理绩效管剃头挥着承先启后的治理效率，是合系企功绩效与员工绩效的紧要治理纽带；通过对项目团队领甲士物——项目司理的绩效治理，勉励他的团队诱导力，进而启发项目组同心合力地去完毕团队方向与团队绩效。
卡普兰和诺顿于1992年提出了均衡计分卡，采用了量度他日功绩的驱启程分目标，补偿了仅量度过去功绩的财政目标的不敷，其方向和目标泉源于企业的愿景和策略，从四个层面考核企业功绩，即：财政、客户、内部交易流程、练习与生长。正在年度布置中，A公司遵照集团策略拟定了自己的进展策略，并依据均衡计分卡的思念安排了一套企业层的绩效目标。软件开垦是公司的主业务务，软件项主意绩效直接影响企业的绩效，项目绩效方向务必与企功绩效方向有组织联。一个告成的软件项。S取决于客户需求是否真正获得知足，考验的尺度是软件项目产物是否告成，所以，项目产物告成是企业知足客户需求从而完毕财政功绩方向的驱动目标，而项目产物要得回告成依托于杰出的项目治理绩效。
正在落实上述办事的根基上，公司发轫构修项目司理绩效目标：开始，除了设立方向的 SMART规则、FEW规则外，还精确两条绩效目标安排的规则，一是既要统筹企业的绩效方向，又要统筹项目治理的特色；二是既要侧重项目告成的产物身分，又要侧重项目告成的治理身分。其次，遵照企业与项主意绩效方向相干合联及项目治理特色，精确项目司理的根基职责，项目司理正在项目治理历程中有两大义务，一是保障项目产物的高品德，即促使项目正在规矩的时限与预算鸿沟内，保质保量地创造出可能知足客户需求的项目产物；二是为了保障项目产物的高品德，必要侧重项主意一系列历程治理，晋升项目治理的中枢才具。最终，集合项目各性命阶段的治理因素，奇特是导入好处相干者需求明白，总结出项目合头告成身分：项目产物品德、项目治理恶果（如功夫治理、本钱治理）、危急把握才具、客户合联协作才具团队凝集力，以及身手更始才具、内部合联协作才具等方面，并依据项目产物告成和项目治理绩效两大绩效方向理解、构修出M项目司理绩效评判目标（如外）。
基于适用性研究及凿凿支配客户所合切的绩效主旨，目标权重采用了专家推断法集合客户调研法归纳确定。项目正式启动前，项目治理委员会就绩效目标、布置与项目司理举办充裕疏导，确保项目司理对目标内在的驾驭。
高效、有序、外率的项目音讯治理将有助于企业最高治理者对企业项目团体情景的驾驭和把握，是摩登企业项目治理的紧要合键。正在项目正式启动后，公司采用了项目状况申报的式样，通过治理音讯平台身手要领来完毕项目历程监控，同步积蓄项目绩效音讯。M项目从论证、立项，到布置、履行及扫尾阶段共应用了20众种区别级另外项目状况申报，例如，论证阶段的《项目论证申报》；立项阶段的《立项申报》等。
项目状况申报不光完毕了企业高层对要点项主意把握，强化了视察两边的双向疏导，还促使项目司理缠绕绩效目标，监控历程中的重心，发掘题目，实时刷新。例如，M项目性命周期长达一年，正在这个历程中，需求鸿沟的变更正在所不免，项目司理高度合切需求变更导致的项目危急，率领项目团队总结出了一套应对需求变更及治理的步骤。
A公司对项目司理实行了 360度绩效视察。项目司理来自项目治理部（属资源部分），项目治理委员会是完全项主意最高治理机构，人力资源部是公司绩效治理机构。就项目司理绩效评判合键而言，项目治理委员会卖力绩效目标的视察，项目治理部注重才具、本质的评估，项目司理举办自我评判，人力资源部则卖力对前三者的评估结果与特地事宜；（如为公司博得声誉、特地的本事涌现、违背轨制）举办总结性评断。为保障绩效评判既重结果又重历程，按评判周期，A公司项目司理的绩效评判分为季度评判和结项评判，根本程序是：
②项目启动后，遵照项目司理绩效目标，理解拟定细致的项目季度绩效布置并确定季度中需查验的里程碑事宜并登记；
③项目履行、监控及历程刷新，项目司理逐月积蓄历程绩效数据，项目治理委员会举办里程碑事宜查验，结果记实正在案；
④季度了结，针对项目季度绩效布置和里程碑事宜实施情景等举办360度绩效视察，评判结果直接与绩效工资挂钩，同时拟定下个季度的绩效布置并确定里程碑事宜，即季度评判；
⑤项目了结后，遵照项目司理的团体绩效目标完毕情景并集合季度评判情景开展360度绩效视察，评判结果直接与项目奖金挂钩，奖金正在项目了结后的第三个月发放，以便由客户来考验项目收获是否经受住磨练，即结项评判；
公司正在评判历程中悉力营制一种民主的疏导气氛，给项目司理供应充裕外述睹解及申报的渠道与境遇，并勉励开门睹山。
绩效视察结果的运用着重于与绩效密切挂钩的保健机制和勉励机制的创造及落实：保健机制紧要是拟定薪酬、奖金、福利等价格分派轨制以及培训布置，此中，针对项目司理创造了性子化薪酬轨制；勉励机制紧要是拟定位置晋升与岗亭轮换轨制，职业生活进展布置，年度优越治理者评选轨制，更加是针对项目司理找寻性地创造了公司股权分派勉励机制，采用了股份期权、赠予股份、功绩股份等众种股份勉励形式。二元勉励机制很大水平上饱舞了视察的外率化、评判结果的公道性及对项目司理的凿凿勉励。
M项目履行这套绩效视察目标和评判步骤后，有力保障了项主意胜利竣工，最终驱动企功绩效方向的告终；绩效目标客观地反响了项目司理的绩效周围，对项目司理以致扫数项目团队正在办事中的牵引功用很明显，驱策项目成员既合切结果也侧重历程；各样绩效治理轨制如勉励机制充裕保险了对绩效视察的认同感与参加度。M项目司理绩效治理较以往的绩效考评博得了长足发展，紧要外示正在：
①创造了一套以企业策略和绩效方向为导向同时统筹项目治理历程的绩效目标，而不光仅是以财政结果为量度尺度；
②创造起了一整套项目绩效治理机制，不光包含绩效评判，还包含目标拟定、绩效疏导、历程刷新及评判结果运用等，同时开垦了一系列适用的历程囚禁东西，如成套的项目状况监控申报；
③正在项目团队里创修了一种优越绩效认识，即开始项目团队的绩效将有力晋升企功绩效，然后包含项目司理正在内的项目成员的劳动回报、生长进展与项目绩效密切挂钩。
正在目标构修与评判历程中也发掘极少题目。例如，项目进度目标评判采用净值法，本钱把握目标采用人工费率法，这两种技巧对绩效音讯的质料和数据收集要领条件较高，须要企业强有力的财政体例的接济。总的来看，M项主意履行是对照告成的，不光为A公司其他项主意绩效治理创修了典型，也为项主意二期工程奠定了坚实根基。
1．安排项目司理绩效目标时，该当把项目绩效目标和企功绩效目标集合，将项目司理绩效置于企功绩效中全方位考查，充裕研究项目告成的产物与治理身分，保障目标因果相干、一共、客观。项目司理绩效从绩效的宗旨上看，介于企业与员工之间，所以，项目司理的绩效目标应能外示公司的策略图谋并对公司层的绩效方向起到驱动功用。同时，项目司理绩效目标还应阐述承先启后的功用，即项目司理绩效目标是拟定项目构成员绩效布置与目标的紧要按照。项目治理是一种有别于古板机能式的治理式样，项目型企业该当支配住项目治理的极少紧要特色。例如，区别的项目性命周期阶段具有区别的治理侧要点；项目二维的矩阵结构组织，夸大项目治理历程中必要侧重团队维持；项目务必正在有限的功夫、资金、身手要领及人力资源的管理下完毕项目收获等。驾驭这些特色可能更好地支配项目告成的合头身分。
2．软件项目绩效治理是一种学问治理，正在支配学问员工根本特点根基上来安排项目绩效评判机制，更有利于对学问员工的勉励。有探讨者把学问员工的特点总结为高自立性、高劳绩性、易活动性、办事历程难以观测和监视等，为了巩固对学问员工绩效评判的信度，可能采选众个评判主体，如A公司所采用的360度视察，由上司、下级、同级以致客户直接参加评判；为了巩固绩效量度的公道性，不光要侧重结果的评判还要侧重历程的评判，如A公司采用了项目季度评判与结项评判相集合的步骤；为了真正勉励学问员工的主动性与潜能，勉励式样的众元化特别紧要，应勇于打破古板的过后赏罚范式，实行事前、事中、过后全程勉励，夸大任务感、恒久物质回报、一面进展、精神勉励等身分对学问型员工恒久的组合勉励功用。
3．软件项目是一个繁杂性智力劳动历程，要念使得项主意绩效评判落到实处，该当把历程把握与绩效疏导有机集合。A公司正在项目绩效监控历程中的做法行之有用，那便是创造项目各个阶段的状况监控申报，对原始数据原料举办统计并创造起配套的流程与轨制行为保险；其余，通过维持音讯化治理平台来完毕项目历程中的音讯积蓄与共享也是A公司项目绩效跟踪与评判得以胜利展开的紧要基石。须要预防的是，项目状况申报及音讯化治理平台不光是一种把握要领，也是一种双向交换与疏导的紧要渠道，项目成员可能通过这一渠道充裕反响碰到的贫窭、题目以及提议；项目治理者正在操纵这些要领举办把握的同时，还务必侧重“人性化”的疏导，通过全方位“人性化”疏导创修一种人本治理文明，确保视察的民主、绽放，并勉励项目司理激烈的参加认识和团队诱导力。
4．项目绩效治理是一个动态的治理历程，须要正在历程中继续调适与优化，并合理应用告成体味。项目历程中有很众难以意料的情景发作，有些以至是弗成控身分，例如客户需求的改动，这就条件项目治理者主动应对各样变更，相应调剂当初的绩效目标以至是评判计划，以适当最新的情景。其余，区别的项目，都面对着各自的项目境遇及区别的治理侧要点，须要企业实时总结告成项主意绩效评判思绪、可供执行的评判目标及操作体味，因地制宜地应付区别的项目绩效评判。例如，A公司将项目绩效方向确定为“项目产物告成”与“项目治理绩效”两大类，并理解为“项目产物品德”、“为客户创造价格”、“项目治理恶果”、“项目危急把握”、“项目团队维持”等一级目标，本文以为这些目标对照适合地反响了项目共性化的绩效周围。
软件职员治理，历来被以为是一件困难。更加是年中年末的评判题目，涉及到加工资，发奖金，稍有差池，就会民怨欢娱，来年是该走的不走，不该走的全走了。
记件制？看看代码写得众不众？稍有脑筋的人时机立地否决。精妙的代码不须要长。即使要比长，从来挪用一个大家库中的函数就好了，现正在我就拷贝过来；从来有一个状况变量可能重用，我再加一个；……秩序员的措施众了。老手们全不干了，有的Bug，查要一个礼拜，况且每天黄昏都得查到凌晨两点，改起来就一行，这老兄必定跳起来了。因而记件制不成。
记时制？每天八小时上班，太容易了。比加班，谁比得过毛头小伙子啊！况且，你清晰我加班干什么？白昼我可能天天上彀，黄昏干点活。或者我加班就打逛戏，老板反正不正在。功夫长了，就形成了大锅饭。这也不成。
作身手的组长和司理们，固然一头雾水：这根基就没办理我的题目吗！可是，起码我清晰该何如干了。上去三下五除二给它填完了。加班众的，办事量打满分；打逛戏的，办事立场全扣了……。这措施履行容易，况且总的来说，起码组长司理们感到是公正了。老板看他们答应了，也乐得消停。然而，这种技巧也有很大的题目。最大的题目是把人看死了：善人悠久是善人，落伍悠久是落伍。功夫一长，论资排辈，白叟把权，企业落空动力。这种技巧是以结构组织为核心的视察：组长给组员打分，司理给组长和打分，总司理给司理打分。也许是绝大大批有考评的单元的紧要式样。
蜕变这种情景有什么技巧吗？较好的技巧是从以结构组织为核心的变为以项目为核心的视察。笼统的说，便是正在每个项目中视察每个成员的评分，此评分是遵照身手目标来量度的；每年每季度每月的考评分就由一面参加的正在项目中的总分来裁夺。时时来说，这种评分式样，合用于完全司理以下的职员的考评。而司理的考评，则可能依据MBO的式样，即Manage by Objective来治理。
这种考评式样，可能极大勉励下层员工的动力。由于考评结果是正在各个项目中得分的总和，他们会愿意参与更众的项目。考评分用身手目标裁夺，如办事量用竣工的效力点来量度，办事质料用每千行代码Bug数量度，身手职员会以为这很公正，从而有动力更悉力。
这种考评技巧，也条件治理层有一种绽放的治理立场：从“我要管”到“我来评”的变动。第一，外示正在许可员工内部自正在活动。良众下层或中层结构和司理都有一种不答应放人的目标，从而使得极少内部员工不行到他心爱和胜任的岗亭上去，最终采选脱离公司。与其如此，不如让他们本人正在公司里寻找时机，同时也继承转岗的后果。第二，确信被充裕相信，授权而义务精确的员工会悉力竣工本人的办事。这比保姆式治理要好的众。以前碰到一个才具很强的组长，往往比喻他做项目是就像两手护着一圈鸡蛋，稍不防备，鸡蛋就漏了，以示他的属下何等不济；自后这个组长走了，项主意后续版本却仍是平常揭晓，没睹谁人鸡蛋打掉了。
当然，这种治理技巧最大的条件是具备优越的音讯化治理。例如，代码应当有团结的代码库治理，而不是只生存正在秩序员一面手里；Bug也要存正在缺陷治理库中，不是只是去跟秩序员讲一下。每个项目了结时，每项统计目标的算计也是繁杂的办事，须要人力和耐心。
除了音讯化治理外，各级结构组织上的司理和组长的认同也是很紧要的。由于他们正在员工的评判的主导权上有所衰弱，以至这种评判技巧出来的结果和他们的“影响”不划一。只是须要和他们计划：也许要蜕变的是一面的成睹，而不是评分。