KPI正在管制中的用意险些没有一个企业会去否认。但KPI怎样扶植、扶植众大权重......却是许众企业两难。一方面KPI目标有彼此限制、彼此影响。另一方嘴脸标扶植总无法抵达己方念要的结果。
叙起供应链的绩效，差别人，差别部分都有己方的贯通。行动企业的管制者和运营者，他们都需求背负种种事迹目标。群众思虑过吗：终归什么样的事迹目标KPI是相宜的（或是最好的）？是否每个事迹目标最优，全数企业的供应链就会最优吗？假如部分（如采购、发售、临盆、物流等）的事迹目标发作冲突，咱们又该从哪个角度举办均衡呢？
这是个很蓄志思的话题。合于供应链的KPI题目，本来这里有几个差别层面的题目。一个是从企业到部分该当有哪些KPI？第二个题目，每个KPI的倾向值该当众大才是合理的？
群众不时会说，KPI是评估部分或者企业运营质地或者技能的一个目标。是的，这个见解有真理。然则假如通过KPI浮现企业的运营质地有题目，那么咱们又该怎样呢？紧接着这个浮现，咱们需求做的是，找到企业运营质地题目形成的基础正在哪里？怎样才具处分这些题目？不过，目前许众公司内部的KPI能够助助咱们找到题目的基础吗？坊镳弗成，KPI只可浮现题目的外象，然则很难直接通过KPI找到题目的基础。
企业的老板和部分的带领合心的KPI是差别的，部分的带领和每个岗亭的员工的KPI也是差别的，这个是很容易贯通的。然则群众有没有念过，这几个差别宗旨之间的KPI有没相合联性？假如老板看到的KPI很倒霉，然则每个部分的KPI都还不错，这种状况会不会发作？假如发作了，申明了什么？
欧洲有个商讨公司开辟了一个供应链模仿逛戏，叫做The Fresh Connection，模仿了一个临盆果汁的企业，内部有四个差别的脚色，划分是采购，临盆，供应链和发售，逛戏玩家需求四人一组，划分负担差别的脚色，对各自部分内的事宜做出一系列的决议，来助助企业走出耗费的泥潭，比方采购需求肯定采用哪些供应商，什么样的贸易要求，质地水准怎样，付款周期众久，等等，供应链需求肯定栈房众大，安然库存众少，等等。逛戏的结果依照全数企业的赚钱状况肯定输赢。旧年10月，咱们正在一个外资企业做培训时，当时有8个团队列入逛戏，个中有一个小组，他们正在四个脚色中的三个都是做的很不错的，这三个脚色的KPI都是通盘8组中最高的，然则这个小组所代外的企业的赚钱状况并欠好，处正在8个小组的第5-6名的容貌。这种状况很楷模，正在许众企业里也会看到，坊镳每个部分都很竭力，部分的KPI也不错，然则企业即是不挣钱，谁也说不清爽是如何回事？
本来，这个案例申明，假如供应链的KPI扶植分歧理，会导致企业内差别部分之间形成内部角逐，角逐内部资源以取得KPI的优越，不时一个部分的肯定有利于己方的KPI，但给其它一个部分的事务带来了许众题目。楷模的实例是，发售不时会为了取得订单，同意客户许众卓殊的贸易要求，然则这些贸易要求都需求其他部分花费卓殊的本钱才具告终，也许最终云云的订单是亏钱的，而不是赚钱的。
许众企业里，咱们浮现供应链部分或者物流部分是最容易出错的，或者说最容易被老板骂，最容易被浮现题目，比方产物交付不实时，比方说库存过高，然则这些题目本来不全体是供应链或者物流部分的决议导致的，是众个成分的归纳结果。产物交付不实时也许临盆自身就延迟了，也许某个原资料缺货导致了临盆推迟。库存过高也许是由于失误的发售预测，过高的发售预测带来了多量的库存，然则现实的发售量没那么高，那么剩下的东西都正在栈房里，物流又能如何办呢？
第一是要保障每个部分的KPI，以至是每个岗亭的KPI是要和全数企业的KPI一致等，换一句话说，KPI就像一个纽带，把企业策略和部分的运营倾向相干起来了，只消每个部分遵守设定KPI的宗旨去竭力，那么企业自然也会博得告成。要做到这点，一个是KPI需求分宗旨，从公司层面到部分层面再到岗亭层面，其次差别层面的KPI要形成干系合连，即是说一个第一层的KPI目标，能够瓦解成若干个第二层的KPI目标，同样的，一个第二层的KPI目标能够再瓦解成若干个第三层的KPI目标。
第二要保障KPI目标和仔肩方相干起来，云云依照KPI就能浮现题目的基础。仔肩方是什么，是部分，也能够是岗亭，云云的话，惟有某个KPI出了题目，咱们顺藤摸瓜就能找到题目的基础。要做到这点，就要把KPI和流程干系起来，流程是什么，流程就代外了部分或者岗亭。流程也相应的需求分宗旨，然后差别宗旨的流程和差别宗旨的KPI互联系联。云云就酿成了一个内外干系的体例，KPI是外象，流程是内正在的基础和机制，咱们通过KPI这个外正在的外象浮现题目，然后通过干系的内正在流程找到题目基础，并处分这个题目。
何等完整的编制，傻瓜也能够管制好一个杂乱的供应链编制。上面的描写，解答了该当怎样扶植KPI的题目，下面咱们接洽KPI的倾向值题目。
有一个邦内的民营企业，是做厨房电器的比力领先的一个公司。他们5年前起先做供应链的刷新项目，正在起先的2年内，把完整订单率从90%掌握擢升到了95%掌握的水准，他们认为劳绩很大。然则到了这个水准今后，部分的带领认为假使也不错了，然则不行停下来啊，需求一连竭力啊，于是又花了几年时代，把完整订单率进一步的擢升到了一个更高的水准，这个期间他们浮现，固然这个KPI看上去很美丽，然则许众其他部分都起先诉苦，认为事务越来越难做，同时他们也浮现，举座企业的赚钱技能没有刷新，反而有所降低，十分有些临盆，物流本钱正在上升。
这个期间有人提出来，正在他们特定的这个行业，是否需求十分好的完整订单率，客户对订单交付的敏锐性怎样，是否能够把完整订单率的倾向往下安排，回到94-95%的水准，这个念法取得了管制层的撑持，去做了特定商场的试验，结果分外乐观。一方面并没有对客户体验形成很大的影响，同时，明显的刷新了企业内部的运营效用，最终结果正在赚钱技能和客户体验上取得了一个合理的均衡。
上面的只是一个案例，完整订单率众大才是合理的，正在差别的商场境况，企业的差别起色阶段下，有差别的挑选，没有准则谜底，这里只是举个例子来申明题目。
于是咱们能够看到，KPI并不是越高越好，太高了反而对企业带来了欠好的影响。供应链是一个众部分的编制，我举个例子，就像一个交响乐团，许众人同暂时间都正在发出音响，那么众个音响的结合也也许是个乐音，也也许是个噪音，这内部的症结即是提醒，提醒调和了差别乐手的音响崎岖，确保了最终是一个完整的交响乐。那么供应链这个众部分的编制，是否也需求一个提醒呢？假使有了这个提醒，那么该怎样来调和呢？哪个部分的KPI需求高，哪个部分的KPI需求低极少呢？
这是一个比力杂乱的题目。咱们即日只可简略的申明一下。简略来说，供应链策略即是一个提醒，供应链策略精确了每个部分的KPI该当是怎样崎岖的。
供应链策略是什么？供应链策略是一系列供应链技能的组合，比方说完整订单率，比方说订单相应周期，比方说供应链本钱，差别技能的崎岖组合酿成了一个特定的供应链策略。那么有人说，我能不行正在通盘的供应链技能上都做到最好，云云是否就全邦无敌了。坊镳不是的，供应链技能之间也是相互限制的，怎样供应链本钱很低，不时就很难做到订单的相应很速，或者完整订单率很高。就像一幅画，狼籍有致才会形成美感，通盘的美景堆砌正在沿途反而是个败笔。
通过其他的举措，咱们还能够把这些供应链技能的崎岖详细量化，于是说，供应链策略绝对不是一个虚无缥缈的东西，而是一个实实正在正在能够详细量化的体例。
一朝咱们有了一个量化的供应链策略，或者量化的供应链差别技能的目标，遵守咱们前面叙到的，把这些目标的接续瓦解，分层，咱们就能够找到差别供应链合键或者说部分的KPI目标，正在瓦解下去就能看到差别供应链岗亭的目标，云云就能保障每个岗亭，每个部分的倾向都是和全数企业的大倾向是调和的，同等的。
就像咱们的身体，大脑最先确定了宗旨，再通过神经编制把这个宗旨转达给眼睛，转达给手和脚，云云身体就会调和各个差别的肌肉，甩开膀子，迈开大步，朝着告成迈进。
供应科是一个协同正在沿途的体例，KPI是个中的一个部分，然则从这一个点也能够看到全数体例的大致面目。把供应链管制好，需求举座观，事态观，差别部分的协同和配合。
另日的角逐不是一个企业和另一个企业的角逐，而是一条供应链和另一条供应链的角逐，于是不但需求内部协同，有些期间还需求外部协同，那就更杂乱了。