易策医管答疑宝典 医院行政后勤岗位绩效工资的设计方法

跟着医疗变更的深化，邦度唆使病院自决发展运转机制变更和人事、收入分派轨制变更，强化岗亭绩效视察，物色履行岗亭绩效工资制。公正合理的绩效分派轨制是对员工代价和孝敬的承认，再现众劳众得、优劳优得，向合头岗亭和重心人才倾斜的首要步伐。行政后勤差异于临床科室，其科室性能义务与主意的差别不易量化斗劲，各公立病院大凡采纳均匀主义分派形式，其薪酬分派缺乏科学性和角逐性[1]。于是，周密降低行政后勤科室的行政统制秤谌和后勤保险才气，管束好行政和临床的绩效分派成为目前众人病院所体贴的核心。

“行政职员即是咱们养着的，绩效工资何如比咱们还高”、“绩效工资公不公正，就看行政与临床科室的差异秤谌”、“变更成不告成，就看行治绩效工资降不降”……

“行政的事情又众又杂，咱们的绩效工资应当和临床相通”、”行政是统制部分，统制才会出效益，咱们应当比临床更高“、“咱们的压力也大，也要养家”……

其次是行政后勤职员与统制结果的合联，病院统制结果的改良起原于交易的增加和布局的改良，交易增加应当目标谁，布局改良（病院质地的管控、药耗的统制和本钱的减削）应当目标谁；

《合于进一步深化公立病院薪酬轨制变更的履行睹解》（明政办〔2019〕14 号）文献中规则大夫、看护和行政后勤统制团队准绳上划分占工资总量的 50%、40%、10%[2]。该文献从观点和比例上清楚了行政后勤绩效工资总量与病院绩效工资总量的合联，可是正在病院数据阐发经过中创造行政后勤绩效总量占比远远高于10%，到达15-20%的秤谌，缘由正在哪里？差异正在哪里？通过对众家病院的数据阐发，咱们创造形成这种形式的缘由是众方面的，搜罗职员摆设的不对理、绩效分派的均匀主义以及行政后勤绩效工资秤谌定位不对理等。此中对病院职员摆设举办了中心数据比较后创造，局部病院由于工勤未外包、行政后勤职员按床位过高配比、岗亭轮换轨制存正在缺陷或其他身分导致行政职员配比过高，变成与“三明市形式”摆设差异，差异比较如外1所示。

遵循天下病院行政后勤职员占比景况，连结本地病院实践职员摆设结果，合理创立行政后勤绩效工资总量，这是做好行政后勤职员胀动和保险的条件。假设行政后勤绩效工资总量为y，病院行政后勤职员的占比为x，通过对三明病院和样本病院数据筑模阐发，行政后勤绩效总量与行政职员占比的合联如下：

（x取值区间为13-20%之间，其他为模子未掩盖区域）。从数据模仿结果获得行政后勤绩效工资总量应当正在全院绩效工资总量的10%-20%之间。

从病院行政后勤统制的层级划分，可分为高层统制职员（如院长、副院长等）、中层统制职员（如科室主任和副主任等）和遍及职员（如干事、科员等）三类，策画计划应遵循统制层级举办策画，正在策画中两全差异和危害两方面身分。从事情量核算划分，可分为核算科室和非核算科室，核算科室是能够用事情量举办统计和量度的，如病案室、司机班组、洗衣房、维修组、食堂等，非核算科室是不行统计事情量的，如党院办、院感科、医务科等，能统计和核算事情量的尽量遵循事情量来策画绩效工资分派办法，不然就只可用设定岗亭系数，举办视察评判来举办绩效工资分派策画。

因为非核算行政各级岗亭都不出席详细的临床办事事情，其事情量也没有方法举办统计核算。因此正在策画这类行政后勤岗亭绩效时，各级病院基础是行使岗亭参照法来举办行政后勤岗亭绩效工资分派。即用病院交易职员某一群体或者某些群体的绩效秤谌为基数，乘以行政岗亭系数来打算绩效。行政后勤各级岗亭参照哪一群体或者哪些群体的绩效秤谌动作基数，是再现代价导向的首要目标。正在策画参照群体时，时时必要研究岗亭的可替换性、教育本钱等身分，并应当切合病院特色的代价导向和群体胀动。

（1）对付院率领，时时病院有取科主任前几名的人均绩效或科主任人均绩效或病院人均绩效动作基数，乘以肯定的倍数。这里，咱们时时采用全院交易科主任的人均绩效动作基数，来确定院率领的绩效秤谌。最初院率领基础都是科主任才或者替换和胜任的，其次参照扫数交易科主任的人均绩效，能够使得院率领更体贴一切病院的集体发达，只要交易科室都发达好了，院率领才华获得更好的绩效。假设取前几名科主任的人均绩效，会让院率领只体贴发达最好的几个科室，而粗心其他科室的发达。

（2）对付中层统制职员，时时有参照交易科主任人均或护士长人均或科主任和护士长人均或全院人均绩效动作基数的形式。采用什么群体动作行政后勤中层的参考基数更能再现代价导向和胀动效用，这里紧要研究了岗亭的可替换性。行政后勤中层的统制岗亭，基础是临床护士长都能够做的，除了极局部如医务科主任、质控科主任和财政科主任等。正在不少病院，行政后勤中层多数是年资较大的护士长。即良众岗亭护士长是能够替换的，要再现向一线倾斜，就必要将行政后勤中层与护士长的绩效秤谌举办参照，而用其他群体举办参照，都市减低代价导向的效用。

（3）对付行政后勤遍及职员，时时有参照交易科室人均或护士人均或交易科室医护人均绩效动作基数的形式。这里紧要研究定位秤谌和岗亭的替代性，定位秤谌低于临床一线看护职员，其次行政后勤遍及岗亭，正在对护士举办岗亭培训后，基础餍足岗亭的聘任条件，为更好的再现代价导向，策画岗亭基数时，采用临床护士人均绩效动作行政后勤遍及职员的基数。

（1）院率领绩效工资策画公立病院院长（含院率领班子）的绩效工资遵循邦度的合连策略条件及三明医改形式来看，年薪制是大趋向，可是年薪制必要从政府层面来策画和促进，病院不太可以自决来举办院长年薪制变更。院长年薪制所需经费由同级财务仔肩，院长年薪正在病院绩效工资总量外单列统制，不计入病院绩效工资总额，院长不再出席病院的其他分派，不再从病院领取年薪制以外的薪酬。其它，院长得到的种种政府人才项目赏赐津贴（搜罗市医学人才赏赐基金）和教学、科研等赏赐收入不计入年薪限制，院长年薪不与病院收入挂钩。正在《合于深化公立病院薪酬轨制变更的辅导睹解》（人社部发〔2021〕52号）文献中提出公立病院紧要控制人薪酬秤谌应与其他控制人、本单元职工薪酬秤谌维系合理合联，可采纳设定系数等办法合理确定其他控制人薪酬秤谌[3]。各省市也对病院紧要控制人的薪酬秤谌提出了辅导睹解，如西安条件正在本院正在编职工均匀薪酬秤谌5倍以内，重庆条件正在本院正在编职工均匀薪酬秤谌3倍以内，安徽安庆条件是本院正在编职工均匀薪酬的2-4倍，广东东莞准绳上掌握正在本院正在岗职工人均秤谌的3倍以内。

假设上司主管部分或政府还没有促进院长年薪制，那么院率领的绩效工资分派该怎么策画？最初依旧进步行院率领层的绩效秤谌定位，正在病院内部存正在医护药技管等差异本质的群体，也存正在高层、中层和下层等差异的层级。正在病院职员中看护职员占了相当大的比例，因此病院绩效定位阐发中咱们时时用看护的人均为基准举办阐发。假定护士人均为1.0，护士与大夫的绩效差异为0.5-0.7，科主任与大夫的绩效差异为1.8-2.5，院率领与科主任的差异为1.3-2.0，咱们能够计算出来，院率领与护士人均的差异秤谌正在4-10倍区间，假设遵循全院正在岗职工绩效秤谌和打算，恰好正在3-5倍的区间。差异秤谌跟区域和经济秤谌有很大的合联，越靠拢东南区域，经济更加达的地方差异秤谌越大。

于是假设院长绩效=全院职工人均绩效×倍数A=临床科主任人均×倍数B，通过对参照对象的安排，到达群体秤谌的合理差异的方针，告竣邦度对与其他控制人、本单元职工薪酬秤谌维系合理合联的条件，副院长绩效秤谌按院长绩效秤谌的80-85%举办发放，至于副院长群体是否必要隔离差异的差别，如交易副院长略高于行政副院长，假设向来病院没有变成云云的差别性，往往就不发起再细分了。院长绩效工资=临床科主任人均绩效×1.3-2.0

正在邦度文献中没有对此类岗亭提出详细辅导睹解，此类岗亭紧要研究统制行政层级和临床统制之间的差异秤谌。从病院体例内的人事编制和职级体例来看，行政级别上，科主任和护士长不是平级合联，护士长的直接上司是看护部，同时也采纳所正在科室科主任的统制，科室主任属于交易科室中层正职，护士长相当于交易科室中层的副职，科主任级别比护士长高半级。行政后勤科主任属于病院中层的正职，遵循名望级别，行政后勤科室正职应当于交易科室主任的绩效秤谌是类似的，可是遵循向临床倾斜的策略条件，行政后勤科室正职的绩效秤谌就应当是低于交易科室主任，等于或略高于交易科室护士长的绩效秤谌，合头是高众少的题目，发起行政后勤中层绩效秤谌定位为临床护士长的0.9-1.3之间，低于0.9不行再现行政后勤的统制代价，高于1.3就使得行政后勤正职与护士长差异太大，与临床科主任差异太小，不符合宜，遵循病院实践景况确定。副主任与正职的差异应当研究正在10%-20%的秤谌。从中层岗亭之间的任职要求来看，医务科主任和卫戍科主任有明明岗亭任职差异，怎么公正合理的再现差异岗亭之间的差异，再现岗亭的代价，内部的岗亭差异以学问技艺、岗亭职守、岗亭危害和负荷压力、疏导才气和稀缺性五个方面举办岗亭代价评估，按岗亭代价得分核算岗亭代价系数，简单的做法即是分为两档，医务科主任为一档，其他科室主任为一档。行政中层绩效工资=临床护士长人均绩效×定位秤谌（0.9-1.3）×岗亭代价系数

此类岗亭紧要研究绩效秤谌的定位和行政后勤内部岗亭的差别，跟事情年限、职称凹凸直接脱钩，只跟岗亭挂钩，内部的岗亭差异以学问技艺、岗亭职守、危害压力、疏导和谐和稀缺性五个方面举办岗亭代价评估，按岗亭代价得分核算岗亭代价系数，岗亭代价系数外、岗亭代价评分外参照外5、外6。行政后勤遍及职工绩效工资=临床护士人均绩效×岗亭代价系数

正在邦度揭晓公立病院视察计划后，视察结果与病院等第评审、财务拨款和院班子的视察直接挂钩，怎么将病院的视察目标落实到各个机能科室，同时对机能科室举办专项的量化事情视察，这条件视察计划应当蕴涵邦考目标的落实、专项事情的量化、行政施行力和得意度的众维度评判。最初是邦考目标的落实，遵循邦考的内容一一领会到各个机能科室，集体主意值与行政的职守科室挂钩；其次是专项事情量的量化，遵循行政各级岗亭的老例事情、暂且事情举办量化，按量化结果举办考评，行政施行力与中心事情的落实挂钩，按事情进度和事情结果举办考评，末了是得意度的评判，与对临床科室办事立场和办事结果挂钩，敦促行政科室修正病院质地安好目标外，同时加强自身内部的办事目标。