绩效管理要做好 3 个动作

假若你看完作品有任何处理题目，思要取得进一步的交换和助助，咱们可认为你供应 1:1 的征询效劳，也可认为创业团队供应处理者初学、OKRs 处理、绩效处理、雇用形式等培训。

正在之前几期 OKRs 分享中，良众伙伴都卓殊合怀绩效处理的题目。正在个中，咱们浮现了创业公司里 HR 和处理者的认知过错和误区。HR 提出的绩效处理题目人人聚集正在一年一次或两次的阶段性绩效评估上，合怀正在处理者的绩效处理体验不够的处境下何如做好阶段性绩效评估。而良众处理者则以为己方管好营业就行，绩效处理是 HR 的作事，阶段性绩效评估的宗旨是为了更公正地发放薪资和奖金。

一个公司里全数作事的方针都是为了让营业更好地成长。绩效处理也不不同，晋升小我绩效最终是为了促使营业成长。

关于要「管好营业」的处理者来说，绩效处理是一个紧要的处理方法，也是最紧要的职责。处理者的产出，不再是 ta 小我的营业产出。处理者也不是项目司理，其产出也不是简单一件或几件事项的产出，而是 ta 所处理的全豹团队产出。

行动处理者最紧要的职责，绩效处理应当贯穿整年，正在常日就产生的，而不是只正在一年中做一两次。处理者的绩效处理本事应当日积月累教育。

薪资和奖金，也是绩效处理中的一个反应用具。公正地发放薪资和奖金，是为了更有用地晋升绩效。而不是反过来的。

咱们熟谙的「阶段性绩效评估」有 3 个卓殊紧要的手脚：评估方今的产出，给出反应，筹商厘正计划。假若团队的产出有题目，是正在半年或一年一次的阶段性绩效评估中，才获得反应和提出厘正的，明确就太晚了。因此，常日的绩效处理也应当包罗这 3 个手脚，况且越实时越好。

正在第一个案例里，公司有一个总监，是创始团队成员，和 CEO 相干卓殊亲近，小我专业本事非常，可是正在处理上能为 CEO 分管却很少。总监对团队一味以强压鞭策，下达苛刻的指令，条件团队务必结束，公司里简直没有人甘愿和这个总监沿道作事。

CEO 很苦恼，以为总监没存心识到己方脚色上的转嫁，因此通常正在产生冲突的功夫挑剔总监不行带团队。与此同时，由于总监自己正在营业上的功勋很大，CEO 每年给 ta 发放很高的奖金，ta 的薪资也远远高于市集秤谌。结果，近来总监却由于 CEO 正在冲突中的挑剔而提出了免职。

外观上看起来，CEO 每次冲突时都邑给到总监负面的反应。但这个反应是否有用呢？反应的宗旨，是让员工明了己方产出的近况，以及 manager 对己方的预期。

正在这个案例里，CEO 指出的都是总监「不行带团队」这个题目，而没有真切疏导过总监应当正在公司里负责什么样的职责，己方关于 ta 有什么样的预期。是以，总监获得的反应是己方正在某方面本事不够，而没有把这项本事和己方的绩效设立什么合联。

另一方面，总监从奖金和薪资获得的反应，却是至极正面的。也即是说，CEO 所指出的「不行带团队」的题目，并不影响总监的绩效。总监是无法认识到，晋升处理本事是何等紧要的一件事，己方正在处理上的本事不够会对公司或 CEO 形成什么影响，自然也不会有动力去厘正。

因此，正在这个案例里，CEO 应当知道地疏导关于总监的职责条件，而且通过描绘总监的详细做法，让总监通晓到己方的举动和处理者的职责之间是有过错的，同时真切地外达须要 ta 厘正。

这一步正在案例里是没有展现过的。CEO 只提出了关于题目的剖断，但没有落实到题目的处分。实情上，题目仅仅阻滞正在「不行带团队」也是不敷的。

正在给出反应的同时，咱们要搞知道，是什么来源导致了现正在「不行带团队」的处境？是简单的认识题目，仍是不明确对的做法是什么样的，仍是明确该做什么可是做欠好。然后再一针见血。假若浮现是本事题目，行动总监的 manager，CEO 也要负责起教育总监的处理本事的职责。

这个案例的处境吵嘴常广大的。良众处理者以为己方平淡都有给反应，况且是很实时的反应。但实质上，他们只是把一个题目的剖断给到了员工，而没有让员工明了这个题目真相有什么影响，没有搞知道真相是不是这个题目，也没有和员工沿道来思处分计划。

绩效处理最终是为了晋升员工的营业产出。而一个题目的剖断，是不够够做到这一点的。良众功夫，本来员工也明确有题目，也并非不甘愿厘正，而是碰到了坚苦。正在这种处境下，假若处理者只是一味指出题目，员工的感觉是至极负面的，对真正做出厘正无益无利。

前面的案例讲的是何如处分负面的绩效题目。但本来，不是只要碰到负面的绩效题目时，咱们须要做绩效处理的手脚，当员工有很好的绩效发扬时，咱们更应当实时地给出正面的反应。

无论正面反应仍是负面反应，全数反应的方针都是为了让绩效结果变得更好。负面反应是为了改进欠好的举动，而正面反应则是加强好的举动。正面反应往往比负面反应更有效，由于咱们饱吹的，是员工已有的、况且能鲜明看到结果的举动，对员工来说是更有引导旨趣的，更可操作的。

譬喻，正在前面的案例里，当总监的团队正在总监率领下能取得好的成果或者有滋长的功夫，总监能是以获得相信，ta 会认识到己方的职责是和团队的成果合联正在沿道的。纵然 ta 行动处理者再有良众不够，但只须 ta 郑重地做理由理手脚，都随即给到正面反应，而不是连续地针对不够之处给负面反应，都对 ta 是更有助助的。

从咱们去供应征询效劳的公司来看，由于大师现正在的「绩效处理」都是阶段性的绩效评估，加上碰到题目后的应激反应，因此很少有人能实时地供应正面反应。这会使咱们错过良众指导员工的好机缘。

关于绩效好的员工，实时的正面反应，能够让他们确认己方做得没错。况且人每次勤奋之后都邑有一个委靡的状况，假若这功夫有一个正面的反应，能够使他们取得新的动力。

关于有绩效题目正正在厘正的员工来说。绩效的厘正都不是马到成功的。纵然员工仍旧没存心识题目了，也不是就地就能做到理思状况的，假若 ta 正在厘正的进程中获得的反应永远是己方不敷好，就很容易吃亏宗旨和动力。

第一，无论是阶段性的绩效评估，仍是常日的绩效处理，都包罗 3 个手脚：评估方今的产出，给出反应，筹商厘正计划。

第三，不光要正在浮现题目时实时给出负面反应，还要正在员工有好的发扬时给到正面反应，让员工正在厘正进程中可以实时填充动力。

创建光涧之前有 10 年 HR 体验，正在微软始末过外企雇用领域最大的时代、正在 hulu 的高速成长期搭修了中邦研发核心的处理体例、助助豌豆荚正在转型期重修了处理轨制。